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产品经理的用研手册04 - 做问题求解者,先对症后下药

产品开发和运营过程中,每天都会遇到各种各样的问题。

有些问题,可以借助用户研究来帮助解答,有的则不行。先搞清楚病症和药方,才好对症下药,不然狂吃感冒药,也是治不好抑郁症的。

提示1:本文不涉及「如何解答」

提示2:用户研究不「直接」解答,而是「帮助」找到答案

不同阶段的问题

产品的生命周期,无非「生、老、病、死」几个阶段。

产品从 0 到 1 的过程。

对初创公司而言,这是生死攸关的过程。大公司是在执行已被验证的商业模式,初创公司是在探索未经验证的商业模式。这个阶段的未知和不确定性太多,其中有几个重要问题,可以通过用户研究得到辅助决策信息。

1.用户定义

你的产品为什么样的用户提供服务?第一步,需要给出核心用户的假设。

回顾「产品经理的用研手册02 - 你真的懂用户吗」一文,我们知道,用目标和行为划分用户类型最为有效。然后,可以通过拆解用户不同层次的目标以及典型场景,来描述目标用户群体。

2.核心价值和解决方案

产品能否成功,核心中的核心就是:为用户提供了什么样的价值?

微信为什么成功?因为在移动场景快速普及的时候,它提供了联系人、信息、服务的 即时可得性

初创产品,最需要打磨的就是这个核心价值点,而不是品牌、不是界面。需要从有产品想法的开始,就去思考什么样的人是你的目标人群。下面来看一个视频:

中欧教授龚焱:初创公司为什么会失败

视频中反复强调的一点,不要假设用户痛点已知;不要假设产品解决方案是正确的

通过自己的圈子、社交网络,以及去到所假设的目标用户集中的地方,找到对产品原型感兴趣的人,了解他们被哪些点所打动,他们的目标、困惑,他们的生活状态。然后判断这个价值是大是小,你能多好地提供这种价值。

在产品初期,人群越明确,提供的解决方案越具体,资源越容易集中。

下面进入栗子时间。

假设我们要做一个产品,帮助大家解决这个问题:

减压放松

听起来这是个不错的价值点,谁不需要减压放松呢?不过,减压放松的方式有千万种,听音乐、蹦极、发呆、看书、泡澡、买买买…… 人在不工作的时候,可能做的 80% 的事情都是为了放松减压。所以,只是说放松减压,这不是真正提供给用户的独特价值。

那回到现实,我们不太可能承包一个公园去做蹦极,做个 App 还是可能的,于是解决方案变成:

放松减压 App

抱歉,并没有什么改进,只不过承认自己做的是一个 App。

这时候,我们尝试把人群假设、需求假设、使用场景假设、解决方案假设(产品形态和平台限制等)、体验假设加入进来,就可以这样描述:

针对工作、生活节奏快,容易产生心理不适和问题的人,提供一个遇到高压场景前缓解压力的手机工具,帮助他们快速放松,更放松而专注地面对挑战。

又或者是

针对压力大、身体不好而有睡眠障碍的人,提供一个睡前自助式的催眠音乐播放工具,帮助他们更快更容易进入睡眠状态。

是不是清楚多了?找到符合这些描述的用户,跟他们深入聊一聊,让他们看看产品原型。

不过你可能有点担心,这样会不会局限了产品的规模?别贪心,在前期,先做好最有把握、定语最多的这个细分市场。站稳脚跟后,再慢慢地通过丰富产品线,把定语们一个一个去掉。

3.产品市场前景的评估

这一步很难做,不确定因素太多了。有一些可供参考的思路:

  • 找到对初始产品最热心、付费意愿最高的人,分析他们的目标是独特的还是普遍的;
  • 找到对初始产品态度冷淡的人,问问他们为什么不感兴趣,分析这些原因是否普遍,改变成本有多大;
  • 聚合和总结最典型的使用场景,频率多高,是否是一种未来的趋势,是否容易受其他因素影响而变化;
  • 如果想要触达一定规模的用户,主要方式有哪些,成本如何。

「老」在这里的含义是成长,growth。这是一个产品经理职业生涯中最常处在的阶段。产品成长,意味着用户数量、影响力、收益的增长。如何帮助产品成长,是产品经理最重要的职责。

  • 满意度

    在提供核心价值的前提下,不断提高用户满意度、扩大影响力,是产品增长的正道。

    测量用户满意度,研究影响满意度的因素并持续改进,是用户研究的核心课题之一。

  • 活跃度

    光满意还不够,得常来呀!什么样的产品让人流连忘返,爱不释手?什么是用户参与产品共建、内容贡献的最优方式?这些都是用户研究关心的问题。不同类型的产品,活跃因子都不一样:

    • 工具性产品,可能是在使用时的快感,达成目标的成就感
    • 内容型产品,可能是能让人发现更大的世界,或者更好地了解自己
    • 电商平台,多快好省,挑花眼才是乐趣
    • 社交产品,不论多独特,都能找到臭味相投的一群,不再孤单

    不同产品,基因不一样,脸面自然也不一样。没有一招鲜吃遍天的绝技,必需根据行业和产品形态,深入到一线场景中去。

病和死

「病」是指产品遇到了生死攸关的问题。最明显的例子莫过于用户大批流失、收入等核心指标持续下降。这个时候就要认认真真地研究「为什么」了。

人总有一死,产品也是。数码相机取代了胶卷,智能手机取代了功能机。或趁早转型,或理性地对待沉没成本,也是产品经理可能会遇到的课题。

收敛型问题和发散型问题

用研为解答问题提供两种类型的信息:诊断类信息和理解类信息。

收敛型问题

这种问题一般可以客观地描述出来,有唯一的答案,常用「是什么」的方式表述,比如:

  • 用户的行为路径是什么
  • 有两个选择,喜欢 A 还是 B
  • 某个数据怎么样,比如下载量
  • 竞品的表现如何

用研可以为收敛型问题提供诊断类信息。常用的方法包括:数据统计,问卷,竞品分析等。

收敛型的问题,需要有足够的定量数据支撑。如果现阶段团队不具备一些技术实现能力,比如

  • 数据埋点和统计的能力
  • 发放和回收网络问卷的能力
  • 上线不同测试版本并且比对数据

那么期望通过用研回答这些问题,是不现实的。

发散型问题

发散型的问题一般没有唯一确定的答案,需要通过丰富的上下文情境信息,启发对问题的思考,获得洞察。这类问题常用「为什么」和「如何」的方式表述,比如:

  • 如何定义需求
  • 如何定义目标用户
  • 为什么数据没有达到预期?
  • 为什么用户在这里遇到问题?
  • 为什么对产品不感兴趣?

用研为发散型问题提供理解类信息。常用方法包括:深度访谈,焦点小组,其他的特定活动如卡片分类等。

对于发散型问题,最好留有充足的时间,用来收集丰富的定性数据,因为定性数据必需深入接触到个人才能获取。如果你期望

  • 两天内获得充足的定性数据
  • 通过样本有限的定量数据,做出确凿的诊断
  • 自己不参与分析,通过执行研究的人给出答案

那都是不现实的。因为定性研究的周期天然较长,目的是在充分的理解中产生洞察,而不是客观诊断。

很多人会质疑用研的有效性:一场 8 个人的焦点小组就能决定产品决策吗?

当然不能,因为这种形式收集的是情境信息,让决策者了解问题的方方面面,帮助他们产生洞察,最终做出合理决策。洞察来自于人的解读,而不是对数据的呈现。

小结

在求解问题之前,先问问自己,这是什么类型的问题?属于产品发展的哪个阶段?是发散的还是收敛的?需要什么样的信息辅助决策?适合用什么方法收集数据?

下一篇开始,我们介绍最常用的四个用研「招式」。


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