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师法自然的智慧——读《第五项修炼》

很早以前就常见这本书的名字: 第五项修炼。但从来没想过这是一本关于系统思考的书,一本管理学的经典。要不是在两年前上过系统动力学这门课,今天看这本书可能还是觉得云里雾里。

各种各样的组织和人们,受片段式、局部的、线性的、二分的思考方式所困已经很久了。我们越来越丧失纵观全局,考察系统要素直接的关系以及相互作机制的能力。而系统思考的艺术,在于看穿复杂现象背后引发变化的结构。

学习型组织的五项修炼,其实很像生命体的组织和演进方式:

  1. 自我超越:不断厘清并加深个人的真正愿望。就像一个个细胞,作为个体,都具有自我成长、发展的良性驱动力。
  2. 改善心智模式:找出固有的、概括性的想法,并不断反思、修正,倾听、包容他人的想法,保持与外界的互动。就像一个个细胞,作个体,保持着与外界的联系,具有开放的姿态和可融合性。
  3. 建立共同愿景:“我们想创造什么?”愿景让所有的努力和行动成为自然。就像一个生命体,有着将各个部分有机组合的凝聚力,即精神价值的核心。
  4. 团体学习:用开放与共享的精神,探讨共同的话题。就像一个生命体,可以良性地可持续发展。
  5. 系统思考:尊重复杂性,还原完整的图像,将自我作为整体的一部分进行全局思考。给我们提供了一种视角,去解读从个人到组织,一个整体是如何形成、运作和发展的。

有趣的啤酒游戏提醒我们:结构影响行为,今日的问题来自昨日的解决方案。即使每一个角色的出发点是好的,行为是理智的,但是固有的结构注定了这个游戏中没有赢家。真正具有创造性的学习,在一个以事件思考为主的组织里,无法持续。它需要一个结构性或系统性的思考框架,也就是找出行为背后所有结构性原因的能力。

系统思考语言有三个基本元件:不断增强的反馈(增强环路),反复调节的反馈(调节环路),时间延滞(delay)。

使用这些元件,发展出两个强大的基模:

1.成长上限

包含成长或改善的增强环路,运作一段时间之后,碰上一个抑制成长的调节环路(可能是一个隐含的目标、规范、资源有限性),改善变慢或最终停止。杠杆解:去除限制因素。

2.舍本逐末

包含两个调节环路,其中一个代表见效快的症状解,另一个代表常常包含延迟根本解。依赖症状解会削弱根本解,并且形成一个副作用的增强环路,导致恶性循环。杠杆解:加强根本解。

 

关于自我超越

要不断厘清到底什么对我们最重要。我们常花太多时间应付沿路上的问题,而忘了为什么要走这条路。其次要不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况。自我超越的精义是学习如何在生命中产生和延续创造性张力。

关于心智模式

传统组织强调管理、组织和控制。学习型组织强调愿景、价值观和心智模式。心智模式是固有的,代替所观察到的事实材料的概括性想法。一旦我们觉得已有答案,所有质疑自己想法的动机就消失了。改善心智模式,我们需要辨认“跳跃式推断”,不把假设当做事实;需要区分我们所“拥护”的理论与所“使用”的理论;需要兼顾探询与辩护,把自己的思考明白说出来,引导别人对自己的假设进行探究,接受检验,并且对他人的想法进行建设性评论。

关于共同愿景

分享愿景的过程,远比愿景源自何处更重要。

  • what——追寻什么?
  • why——为何追寻?
  • how——如何追寻?

组织中的奉献者和遵从者是不同的。奉献者愿意创造或改变任何必要的“法则”,以全心全意实现它。

关于团体学习

  • 深度汇谈(dialogos):大家以多样的观点探讨复杂的难题,每个人提出心中的假设,自由交换想法。主要用于探究复杂问题。
  • 讨论(disscuss):主要用于做出事情的决议。

习惯性防卫的根源,是惧怕暴露我们想法背后的思维,因为我们害怕别人会发现它的错误。当我们感觉自己在防卫、逃避问题,或思考如何保护自己,表示我们应该重新努力学习的时候到了。

另外,不要将知识上的了解当做学习,学习必需产生新的了解和新的行为。

其他

一个学习型组织,需要

  • 向外沟通:这是参与式的开放,成员在公开表达看法时觉得安全
  • 反观自照:这是反思式的开放,培养成员建设性挑战自己和他人的习惯

必需去除“权威主义”的想法,因为并不一定有人知道完全的“答案”。而我们面对的问题可以分为两种:

  • 收敛性的问题:有正确的唯一的答案。越是理性地研究这类问题,答案的焦点将越聚敛而清晰。例如从A到B的最短路径
  • 发散性的问题:没有正确的唯一解。有知识与智慧的人越是研究这类问题,会发现并提出越多相互冲突的答案。例如设计决策

学习型组织致力于改善思考的品质、加强反思与团体学习的能力,以及发展共同愿景和共同承担企业复杂课题的能力。有效学习的基本法则之一,是不断反思目前以为最正确的想法,回到原点确认事情的真相,否则无法产生有效的学习。

如何创造学习的时间?在行动中进行反思,一面做一面反省。时间压力的减少,往往是降低品质要求的结果。

学习型组织的领导者,更重要的是充当组织设计者、学习引导者、共同愿景的仆人的角色

总而言之

确实是一本好书,值得看第二遍~

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